随着全球经济一体化、市场国际化，供应链作为一种“扩展”企业，结构复杂，每一个环节都存在着潜在的风险，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。石油经济是国家经济的命脉，石油企业供应链是否合理，直接影响到石油企业的生产经营成果，进而对国家的宏观经济产生重要影响。石油企业在国家发展中是具有战略意义，国家对石油企业的管
理和控制力相对要大，其主要产品原油和天然气实行国家统购统销，所以企业在注重提高自己核心竞争力的同时，应把关注重点主要集中在为产品服务的供应链的战略合作伙伴关系上。近年来，我国石油企业通过大规模重组上市，已初步建立起了现代企业制度，并通过信息化建设，以信息化带动工业化，使企业管理水平走在了国内企业的前列。但从管理理念和管理技术方面来看，仍然要把节约资源和提高劳动生产率当作提供企业利润的两大源泉和管理的重点。但当资源成本大幅度增加、现有条件下劳动生产率的提高成本急剧增长时，石油企业就不能单纯追求本企业的利益最大化。现阶段金融危机的影响已波及全世界，对石油企业的影响直接表现为原油价格大幅度下降，市场需求不足。那么怎么才能保证金融危机对我国石油企业负面影响最小呢？寻求整体效益最佳的供应链鲁棒性变得更加必要而紧迫。
鲁棒性问题研究概述
近年来，鲁棒性问题的研究已引起自然科学和社会科学多个领域的关注。鲁棒性是系统的一个基本属性，是伴随不确定性问题普遍存在的现象。现代企业经营过程中，企业所处供应链系统方方面面的不确定性，比如供应商、核心企业、营销网络的运作或合作的偶然性等，这些企业所处的宏观自然环境和政治经济环境等外部突发应急事件的不确定性，都会直接影响到供应链系统的正常运行。在这些不确定因素作用下，鲁棒性成为能否确保供应链的收益和持续性运行的重要因素。
供应链是一个人工构造的系统，供应链的构造方法有很多。如何建设一个高效、能够抵御风险的供应链是所有企业都应重视的问题。因此供应链的鲁棒性问题对于金融危机下企业的生存和发展具有重要的应用价值和战略意义。供应链鲁棒性研究是供应链理论的前沿问题。
鲁棒性简单理解就是强健的意思。鲁棒性是一个系统，即使面临内部结构或外部环境的改变时，也能够维持其功能的能力。系统的不确定性是研究其鲁棒性的前提。也就是说，在不确定性和危机出现的情况下，鲁棒性已经成为系统能否生存的关键。供应链是供应商、核心企业、分销商直到顾客的物流、资金流、信息流运作的网络系统。供应链的鲁棒性，是系统在受到内部运作和外部突发应急事件等不确定性干扰下，仍然能保持供应链整体效益最优和整体运行平稳功能的能力。由于供应链系统是一个人工设计的网络系统，因此，当一个供应链系统在不确定性扰动作用下，缺乏抵御外来干扰的能力，即鲁棒性较弱时，则可进行供应链鲁棒管理。鲁棒性是系统自身具有的属性，而鲁棒性管理是现代企业管理的一种有效手段。
金融危机下石油企业供应链的不确定性
石油企业是指勘探、开发、储运、加工和销售石油及其石油产品的企业集合。具体关系是，勘探开发石油资源的上游企业，在相关储运、销售企业的辅助下，为以石油、天然气为原料生产石油产品的企业提供原油及天然气，形成了以石油天然气的勘探开发为上游，以石油天然气的储运、炼制、化工、销售为下游的一条产业供应链（见图1）。
石油企业的供应链是一个复杂系统，系统内外部存在着广泛的错综复杂的物质、信息和资金的交换，这些交换关系形成一个复杂网络。这个网络也必然受到各种不确定的内外部因素干扰或攻击，这种干扰或攻击，从危害性角度来说，小则影响系统的运行和效率，大则沿整个供应链系统扩散，导致供应链系统的部分或全部功能丧失（系统崩溃）。因此研究石油企业供应链鲁棒性问题时，首先要明确石油企业供应链不确定性的表现有哪些。
不确定性是客观事物发展过程中无序的、或然的、模糊的、近似的属性。任何一个组织必须与它所处的内外部环境相适应，才能生存和发展。由于有各种不确定因素的存在，组织必须能够准确把握不确定因素发生发展的规律，才能迅速对这些不确定因素做出正确的反应，采取相应对策。milliken指出，理解不确定性的类型是非常重要的，并且确定了三类不确定性：状态不确定性、效果不确定性和响应不确定性。其他关于不确定性的区别，包括不确定性是主观的还是客观的。
石油企业供应链的不确定性有两类：宏观环境和企业间合作的不确定性和内部运作的不确定性。相对来讲，我国的石油企业大多都是国有大型企业，具有完备的管理机制、科学的管理方法和现代的管理手段，内部的不确定性表现相对较弱。对我国石油企业影响较大的不确定因素主要来自外部，因此供应链外部突发事件的不确定性要比内部运作不确定性造成的损失更大。下石油企业供应链外部的不确定因素表现在以下几个方面。首先是国际政治经济环境的影响。金融危机发生前世界原油市场表现是强盛的，原油价格一路飚升，但当金融危机出现时，市场主要表现是供大于求，需求动力不足，原材料和产成品库存积压，原油价格大幅度下降，石油企业利益受到极大影响。这些因素对石油企业供应链上各节点都会产生重要影响。
供应商的影响，供应链上与核心企业合作的供应商大多是稳定战略合作伙伴关系，石油企业是这些供应商的一个重要的客户，是产品的主要消费者。由于金融危机影响，世界原油市场疲软，国家经济宏观政策必然进行调整，那么石油企业必须相应调整战略计划，压缩石油产量，相应的供应商订货量必然有一定的不确定，供应商经济压力过大，生产动力不足，供应延迟等。这些不确定因素对核心企业即石油勘探开发企业的影响表现为执行生产计划的偏差等。石油企业客户不确定性的原因主要有需求预测的偏差、市场购买力的波动。金融危机下消费者由于对未来经济缺乏信心，相应地调整自己的购买力，而影响消费者购买力的因素又有很大的偶然性，所以对消费市场的预测工作此时更为重要。如果整个供应链对消费者的需求预测偏差过大，那么这个信息在供应链网络传播中失真的程度会越来越大。
石油企业供应链的鲁棒管理
任何一个供应链的模型都可以简化为供应商、核心企业和客户之间的关系，为了应对市场不确定因素的影响，在构建供应链时，尽可能把这三者之间的关系构建为弹性较大的战略合作伙伴关系。从供应链角度考虑，对于供应链网络的鲁棒管理，本文提出以下建议：
（一）供应链上物流运行的鲁棒管理
由于石油企业供应链上的流体带有石油行业的特殊性，物流量大，物流技术要求较高，物流载体本身占有很大的固定成本，物流的流向带有很大的计划性。金融危机下，供应链上的物流量首先会减少，流体本身带给各节点企业的经济效益也随之减少，这其中包括价格因素。而物流载体的成本大部分是固定成本，那么就应该提高物流技术，为客户提供更多的增值物流服务，同时降低物流服务成本，以达到整个供应链整体最优的目的。这就要求在这个特殊供应链网络中，不同企业要进行物流资源整合，信息共享，同时吸引专业的物流管理人员对物流活动进行专门管理。物流系统内部，物流功能间合作要进一步协调一致，整体运行成本最低，系统运营达到整体最优，并且应逐步把石油供应链上的物流管理当做提高供应链总体效益的一个最有利的途径，进而提升供应链上每个企业核心竞争力。
（二）供应链上节点企业的鲁棒运作
供应链上第一个节点企业是供应商。由于石油企业不同于一般工业企业，它的供应商所提供的商品除生产设备外，大多是生产辅助性的材料。包括生产设备在内，这些材料都带有行业的特殊性，在国内可供选择的供应商相对数量较少，这些供应商所拥有的技术、服务等资源也是一些小企业所不具备的，所以在供应商管理策略中，一般工业企业多供应商策略不是最好的选择。这种情况下，买方一般不会在不同供应商之间进行转移，为了刺激供应商合作诚意和积极性，买方应寻求有效的供应商管理办法，使用供应商管理更有效率和弹性的鲁棒策略。买方和卖方如果结成利益共同体，那么供应链的鲁棒效应就比较明显。可以考虑买方与卖方合作初期，以合同的形式的把双方的利益和风险的承担关系确定下来，这样就可以约束供应链上合作双方的行为，这是石油企业供应链的第一个鲁棒管理。
供应链上的第二个节点是生产企业，在石油行业里就是勘探开发企业。金融危机下原油价格的走低，对于我国这样一个石油进口国来说在某种程度上有利。石油是不可再生资源，从国家战略高度考虑，石油资源的合理利用是非常重要的。石油企业可以发挥自己成熟的现代企业和管理模式和强大的资源优势，参与其他企业的运营和管理。当世界石油市场恢复时，又可以把这部分资源投入到企业自身的建设中去。
供应链上的第三个节点是客户。石油产业是经济的命脉，它的客户千差万别。金融危机下，石油企业客户对石油产品的需求也在减少。石油企业应该分担客户的一定风险，除应根据市场变化及时调整石油产品价格外，还应该分担客户退货的部分损失，以便使客户保存实力，在经济情况好转情况下，保障这个稳定的供应链能及时进行运作，这是石油企业供应链的第三个鲁棒管理。
另外，供应链能够有效协调运作的关键因素是信息，没有及时准确的信息沟通，供应链的运作是不可能的。所以石油企业必须借助于先进的信息管理技术，利用互联网，使供应链网络中的信息能快速、准确的反映到每个节点企业。
综上，本文对石油企业的供应链进行了简单概括，对供应链上节点企业的和网络的鲁棒性管理进行了分析。但石油企业供应链的鲁棒性问题涉及到国家的宏观战略问题，因此本文建议在构建石油企业供应链时，应综合考虑各种因素，进行定性和定量分析，给出一个定量考核标准。下石油企业供应链外部的不确定因素表现在以下几个方面。首先是国际政治经济环境的影响。金融危机发生前世界原油市场表现是强盛的，原油价格一路飚升，但当金融危机出现时，市场主要表现是供大于求，需求动力不足，原材料和产成品库存积压，原油价格大幅度下降，石油企业利益受到极大影响。这些因素对石油企业供应链上各节点都会产生重要影响。
供应商的影响，供应链上与核心企业合作的供应商大多是稳定战略合作伙伴关系，石油企业是这些供应商的一个重要的客户，是产品的主要消费者。由于金融危机影响，世界原油市场疲软，国家经济宏观政策必然进行调整，那么石油企业必须相应调整战略计划，压缩石油产量，相应的供应商订货量必然有一定的不确定，供应商经济压力过大，生产动力不足，供应延迟等。这些不确定因素对核心企业即石油勘探开发企业的影响表现为执行生产计划的偏差等。石油企业客户不确定性的原因主要有需求预测的偏差、市场购买力的波动。金融危机下消费者由于对未来经济缺乏信心，相应地调整自己的购买力，而影响消费者购买力的因素又有很大的偶然性，所以对消费市场的预测工作此时更为重要。如果整个供应链对消费者的需求预测偏差过大，那么这个信息在供应链网络传播中失真的程度会越来越大。
石油企业供应链的鲁棒管理
任何一个供应链的模型都可以简化为供应商、核心企业和客户之间的关系，为了应对市场不确定因素的影响，在构建供应链时，尽可能把这三者之间的关系构建为弹性较大的战略合作伙伴关系。从供应链角度考虑，对于供应链网络的鲁棒管理，本文提出以下建议：
（一）供应链上物流运行的鲁棒管理
由于石油企业供应链上的流体带有石油行业的特殊性，物流量大，物流技术要求较高，物流载体本身占有很大的固定成本，物流的流向带有很大的计划性。金融危机下，供应链上的物流量首先会减少，流体本身带给各节点企业的经济效益也随之减少，这其中包括价格因素。而物流载体的成本大部分是固定成本，那么就应该提高物流技术，为客户提供更多的增值物流服务，同时降低物流服务成本，以达到整个供应链整体最优的目的。这就要求在这个特殊供应链网络中，不同企业要进行物流资源整合，信息共享，同时吸引专业的物流管理人员对物流活动进行专门管理。物流系统内部，物流功能间合作要进一步协调一致，整体运行成本最低，系统运营达到整体最优，并且应逐步把石油供应链上的物流管理当做提高供应链总体效益的一个最有利的途径，进而提升供应链上每个企业核心竞争力。
（二）供应链上节点企业的鲁棒运作
供应链上第一个节点企业是供应商。由于石油企业不同于一般工业企业，它的供应商所提供的商品除生产设备外，大多是生产辅助性的材料。包括生产设备在内，这些材料都带有行业的特殊性，在国内可供选择的供应商相对数量较少，这些供应商所拥有的技术、服务等资源也是一些小企业所不具备的，所以在供应商管理策略中，一般工业企业多供应商策略不是最好的选择。这种情况下，买方一般不会在不同供应商之间进行转移，为了刺激供应商合作诚意和积极性，买方应寻求有效的供应商管理办法，使用供应商管理更有效率和弹性的鲁棒策略。买方和卖方如果结成利益共同体，那么供应链的鲁棒效应就比较明显。可以考虑买方与卖方合作初期，以合同的形式的把双方的利益和风险的承担关系确定下来，这样就可以约束供应链上合作双方的行为，这是石油企业供应链的第一个鲁棒管理。
供应链上的第二个节点是生产企业，在石油行业里就是勘探开发企业。金融危机下原油价格的走低，对于我国这样一个石油进口国来说在某种程度上有利。石油是不可再生资源，从国家战略高度考虑，石油资源的合理利用是非常重要的。石油企业可以发挥自己成熟的现代企业和管理模式和强大的资源优势，参与其他企业的运营和管理。当世界石油市场恢复时，又可以把这部分资源投入到企业自身的建设中去。
供应链上的第三个节点是客户。石油产业是经济的命脉，它的客户千差万别。金融危机下，石油企业客户对石油产品的需求也在减少。石油企业应该分担客户的一定风险，除应根据市场变化及时调整石油产品价格外，还应该分担客户退货的部分损失，以便使客户保存实力，在经济情况好转情况下，保障这个稳定的供应链能及时进行运作，这是石油企业供应链的第三个鲁棒管理。
另外，供应链能够有效协调运作的关键因素是信息，没有及时准确的信息沟通，供应链的运作是不可能的。所以石油企业必须借助于先进的信息管理技术，利用互联网，使供应链网络中的信息能快速、准确的反映到每个节点企业。
综上，本文对石油企业的供应链进行了简单概括，对供应链上节点企业的和网络的鲁棒性管理进行了分析。但石油企业供应链的鲁棒性问题涉及到国家的宏观战略问题，因此本文建议在构建石油企业供应链时，应综合考虑各种因素，进行定性和定量分析，给出一个定量考核标准。
