然而，区分赋权与授权依然不是一件容易的事。哈佛大学的奎因·米勒认为：
“赋权是描述一种管理风格，其含义非常接近于授权，但如果要进行严格的定义，赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人的赋权，一位领导并不会因此而减少权力，反而会增加权力，特别是当整个组织发挥更大效力时。
在80年代甚至更早以前，授权就被认为是成功管理和领导的因素。但是管理人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12小时以上，而不愿授权让其他人来干，以避免别人可能分享自己成功的荣耀。有企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的表现。
90年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需——赋权的时代开始了。在美国克莱斯勒汽车制造公司，每位管理人员下属50个工人，而10年前是20个工人，这一数字还提高到100左右。当企业的组织结构变得越来越扁平，层级结构逐渐消失时，管理人员现在的管理幅度远比以前大，在这种情况下，赋予员工权力比任何时候都重要，但赋权管理的问题是，没有人愿意承认自己是糟糕的权力下放者，就如开车一样，没有人愿意承认自己的驾驶技术不行。
良好的赋权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任。总的来说，管理人员通常是将工作任务下放给经验相对自己较少的人去做。米勒说：“赋权要求管理者信任下属去完成工作，并且能在没有自己的干预下取得结果。赋权管理实际做起来比说要难得多。能够赋权的管理者是消除了担忧的人。他们不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好，自己会受到责备，而且得寻找弥补的办法。另外，他们也必须对自己的职位有信心，不致于担心获得权力的下属干得太漂亮而可能取代自己的职务。他们舍得花时间在赋权管理上，开始时赋权管理会耗费些时间，但以后就可以大大节约时间。”
赋权另一个问题是积习难改。一些公司处于转变的时期，许多管理层被撤消了，但办事的方式却一成不变。留下的管理者们依然承受着巨大压力，依然是超长时间地工作。管理者的职能已发生了很大变化，从传统的控制与计划变成了作为一种资源的教练、领导和行动。如果他们想要完成这一转变，他们就需要培训和支持，使他们学会赋权，让那些向他们报告的下属人员被赋予充分的责任。
管理者必须明白这一事实，他们不能再以事必躬亲的方式去管理下属人员，不断将琐碎的工作一股脑儿地倒给下属并不是赋权。管理者在工作繁忙时常常把工作任务给下属人员去做，他们自己不是太忙就是不愿自己干。管理者也倾向于将工作给那些他们认为有能力的下属，以减少把事情弄糟的风险，减轻管理者自己的担忧。
换言之，赋权成了不得已而为之的最后选择，是使赋权的管理者忧心忡忡的事情，是不情愿接手的负担。
但是，赋权并非一定如此。管理人员可以很好地运用传统知识进行赋权。他们不必选择一个已能胜任的下属，好的管理者常常有意挑选那些不能胜任工作的人赋予其权力，他们不仅仅对下属制定工作目标，而且明确学习目标。他们会指导下属掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。
许多管理者认为学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式，现在越来越靠群体的努力和团队的协作，你已不可能有时间坐下来听每一位下属向你报告。管理者必须学会成功地放下权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成作出贡献。
