定位学派认为，企业必须在行业、市场结构中寻找到一个独特的位置，从而使他们相对于竞争对手而言，拥有一个可持续的竞争优势。譬如，公司可以通过定位于差异化的产品形象、品质与竞争对手区别开来，进而赢得消费者的忠诚。或者他们可以通过将目标市场聚集于特定的顾客群体，从而提供更有针对性的产品和服务。定位学派的代表人物是迈克尔·波特，其代表性著述有：《竞争战略》、《竞争优势》》、《战略是什么》。定位学派从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。但对于“竞争优势为什么”的问题却无法绘出答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异进而实现企业定位语焉不详。
定位学派遭到了资源学派的抨击。该学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势无法实现。这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。许多公司的成功仅仅是因为他们开发出了竞争对手所没有的核心技术和资源。但不幸的是，资源基础学派亦没有分析在不同市场、行业竞争背景下，不同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。换言之，不同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。高科技企业与日用消费品行业所需的核心能力资源不可能是一致的。而且，该学派也没有讨论开发这些能力、资源所需的程序和基础结构，如组织结构、企业文化等。该学派的代表人物有：巴利、哈默、普拉哈拉德、提斯等。
过程学派主要从战略形成过程出发，研究战略根植其中的公司组织结构、业务流程及文化对战略的影响。但是，它没有讨论这些过程、影响的最终目标——也就是定位和企业能力方面的因素。过程学派的代表人物有：柯林斯、波拉斯；高歇尔、巴特利特、米勒和温特利等。
以上所有这些学派都指出了导致竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独绘出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及；同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察并确立明晰的公司方向和产业先见，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从；最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将是缺乏生命力的。通过实证研究学者们也发现，最好的公司成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面如定位、企业能力做得更好，而是因为它们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统议从某一片面角度对战略加以研究的思路，而应运用系统、相互作用的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。基于上述思路，笔者建立了战略整合模型（如图1所示）。
必须强调的是，对这些因素进行战略整合并不是说对这些因素进行简单的迭加和汇总。我们可以用交响乐团进行类比，交响乐要想演奏成功，绝不是乐师简单迭加的结果，它具备三个条件：一批优秀的、能力互补的乐师；乐师间的配合和协同；演奏服从一个主旋律的安排。竞争优势的获得也必须具备三个条件：定位、能力、资源方面优秀的战略要素；战略要素间的协同效应；明晰、一贯的战略主题。
下面我们就从这三个方面对战略整合模型加以阐述。
二、 战略要素描述
所有战略要素可分为两个层面：定位层面、执行层面。定位层面的两个模块——公司方向和市场模块，是定位学派的分析框架，它们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，中间2个模块：资源、能力是资源学派的研究范畴，组织／文化则属过程学派的研究领域。可以看出，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发现，杰出的公司在模型中任一方面都未显露出明显的不足。
公司方向是指企业对现今以及将来企业在市场结构中的位置的期望。方向模块包括长期愿景、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的罗盘，没有清晰的愿景和价值观，公司不可能制定出明晰的发展战略，各层次员工也将无所适从。华为公司提出的“永不进入信息服务业”就可以看作是该公司的愿景，价值主张将公司产品或服务在消费者心目中与竞争对手区别开来，如哈根达斯所强调的“绿色无污染”理念。战略计划将公司方向加以细化并明晰归纳地表达出来。我们经常见到的盲目多元化以及企业行为的反复性，都是缺乏一个明确的公司方向的显著特征。
市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场以及与之相应的产品、服务以及营销方式。毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区隔中，以比竞争对手更有效的方式去满足它。市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等，必须说明的是，它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们的基本原则和指针，市场模块是公司定位实现的基础。威廉米特公司是美国的一家成功的纸业供应商，在这样一个长周期的产业中，该公司的定位是成为一个零周期（non－cyclical）供应商。为此，公司避开新闻纸、纸浆等价格波动大、市场不稳定的产品，其80％的销售来自于建筑材料，瓦楞纸、白纸。这些产品需求相对稳定，并且对于高质量生产商而言，有着较为丰厚的毛利。公司保持对市场变化的实时监控，在某些产品价格好时迅速进入该市场，而当其价格下跌时立即撤出，正是通过这一系列的市场策略，保证了公司方向的贯彻执行。
如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反映出公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包括它的声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至于它与其他公司的战略联盟，长期形成的协作伙伴关系都是企业的重要资源。对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。运营能力就是企业开发和提升资源价值的能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其管理领域开发、拥有的技能。运营能力包括企业创造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至干企业家精神和风险管理能力。不论公司定位战略多么精妙，如果缺乏实现其定位战略的资源和能力，也只能是镜花水月，无法实现。
米特公司之所以能成功实现其低成本定位战略，就是因为它拥有支撑这一定位的核心能力——威廉米特的工厂生产效率居全行业之冠。威廉米特经常购买其他企业过时的工厂，然后派本公司25名工程技术人员组成项目小组，按照本企业的运作模式进行重建和改造，经过其重新设计和调整后，工厂能节约25％一40％的项目成本。其中一个工厂重建后的成本仅相当于竞争对手类似工厂的一半！威廉密特还具有全行业最优秀的柔性生产系统，它们能在15分钟内从生产一种产品转向生产另一种产品，从而支撑了公司的无零周期定位战略。正如其前任CEO言道：“当鸭子飞起来时，你当然需要瞄准，但同时你还必须要有弹落。” 最后一个模块是组织／文化，它包括组织架构、领导方式、合作氛围、业务流程、权力分配、激励方式等要素。组织氛围的形成受到公司方向、运营能力的制约，但形成之后，又作用于其他要素。
灵活、强势的企业文化、获得广泛认同的领导方式，充满激情的员工能产生一种生机勃勃的企业氛围，在这种氛围中，能轻易地将各种资源融为一体，并使运营能力发挥到最大程度，从而实现公司的定位。
家居公司（Home Depot境美国最为成功的家俱销售商。公司在营造和维持一个能支持公司战略定位的工作环境方面投入了大量精力。该公司的开放式文化允许门店经理根据自身的特殊情况实行不同的市场策略。根据顾客即上帝的原则，只要能向顾客提供更好的服务，员工有相当大的自由度来克服可能存在的官僚主义作风。家居公司要求其董事会成员每季度至少巡视2家门店，以保证其高标准的服务定位能被执行。另外，每开一家新门店，公司会抽掉相当部分的老员工进驻，以保证家居文化能在这片新土壤上生根发芽。
三、战略协同分析
根据柯林斯和波拉斯的观点，像默克、P＆G、3M，惠普等雄霸市场数十年的公司，它们成功的原因就在于它们不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求它们之间的协同效应。
在我们的模型中，最重要的不是各个模块、要素本身，而是它们之间的协同方式，美国学者的实证研究也发现，只有当企业的定位、执行各要素能相互配合、协调，并且能适应外部环境的机遇和挑战时，企业才能取得良好的经营绩效。企业主要存在如下三种协同方式（如图2所示）。
1．要素协同
要素协同是指每个模块中各战略要素之间的协同。在公司方向模块中，战略方向的各构成要素必须是互补的。公司的核心价值观必须与其长期愿景相一致；并且通过其价值主张充分地反映出来，而所有这些要素必须在公司战略规划中得到准确、真实的体现。在市场模块中，目标市场战略、产品战略、价格战略、渠道战略等必须相互吻合才能发挥最佳效用，锁定为精品战略的公司不可能以低价策略进入市场，也不可能通过折扣商店、烟杂店来销货。在资源和能力模块中，一方面各种资源、能力相互作用、相互影响，譬如，出色的人力资源有助于知识资本的积累和增值，并促进形成良好的公司声誉，而这反过来又会进一步推动人力资源的优化和增值。另一方面，卓越的企业都以多项资源、技能为基础形成自己的核心能力，如卡西欧的“迷你化”能力，摩托罗拉的快速生产能力等。竞争对手可以模仿某一项能力，可以得到某一项资源，但是，基干多项能力、资源协同基础上形成的核心能力却是无法模仿的。最后，作为竞争优势的基础设施，一个组织的文化和结构必须包含一系列相互推动的制度、行为规范和文化仪式。在家居公司和威 廉米特
