首先，ＤＨＬ根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力（ｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。在建立岗位胜任力模型时，ＤＨＬ分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司ＨＡＹ为其量身订做的职位评估系统（ＫＨ／ＰＳ／ＡＣ—８要素）为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架；第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。
其次，根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任力水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立ＤＨＬ所有岗位的胜任力标准（如图－１）。
第三，通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，并运用于选拔和招聘公司所需要的员工。ＤＨＬ聘请专业咨询机构——北京博思智联管理顾问有限公司建立起了独立的发展评价中心（ＤＡＣ）（如图－２），并广泛地运用内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。ＤＨＬ的发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
最后，根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员进行评估，力求达到人职匹配。ＤＨＬ应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任力模型和参照标准，在胜任力的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的人才选拔系统，将岗位胜任力变成企业的核心竞争力之一。
来源：中国人力资源网
